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老子曰：“知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。”翻譯成現(xiàn)代漢語，是說了解、通曉別人的人算是很聰明，但了解自己的人才是有智慧的明白人。戰(zhàn)勝別人的人算是有力量，但戰(zhàn)勝自己的人才是有本事的強者。這就要求自我反思、自我批評和自我革命。

“說起反思，多數(shù)人會以為是要找自己的毛病，其實這并不是自我批判和反思真正的含義。“反思”指的不是自我道德批判，也不是自我檢討，其真正的含義，其實是要拷問我們行為背后的邏輯。反思不是批評你的行為，而是批評你行為背后的邏輯。”萊紳通靈CEO沈東軍思考說。

（圖片說明：萊紳通靈CEO沈東軍）

校準“成功刻度表”

2017年，萊紳通靈進行了品牌升級和管理轉(zhuǎn)型。沈東軍說，在轉(zhuǎn)型過程中，作為公司最重要的管理者首先要自我批判，反求諸己，完成自己由“領(lǐng)導(dǎo)型管理者”，向“領(lǐng)導(dǎo)與管理并重型管理者”過渡。過去，沈東軍和部分高管的工作是重領(lǐng)導(dǎo)、輕管理。具體表現(xiàn)在做了很多員工思想工作，喊了很多口號，用喊叫代替系統(tǒng)管理，忽略了績效管理和系統(tǒng)管理的重要性。領(lǐng)導(dǎo)喊空話，下屬空忽悠，“空對空”，即便情況好的也是：下屬只知道要去哪里，不知道怎么去那兒。之后，萊紳通靈除了堅持領(lǐng)導(dǎo)外，加大對績效管理的精力投入，以周為單位和核心高管團隊討論公司戰(zhàn)略和績效。做到績效能牽引各級管理人員的行動，也能通過績效辨別管理人員優(yōu)劣，適當參與相關(guān)部門具體工作。

但在經(jīng)歷品牌升級后，萊紳通靈績效反而下降，這是為什么呢?原因是，自2017年開始，公司品牌升級意味著商品、渠道、管理、體驗、價格、員工甚至客戶都要發(fā)生改變，但公司沒有跟上新變化。比如加盟商的選擇，還是沿用過去的路徑，開了很多低級縣市的店，其形象很難和王室品牌匹配，傷害了品牌，自然也不會有好的銷售業(yè)績。

諾基亞CEO約瑪·奧利拉在同意微軟收購諾基亞時，最后說到：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了!”說完，連同他在內(nèi)的幾十名諾基亞高管潸然淚下。諾基亞到底輸在哪里了呢?答案是，“沒做錯”不等于“做對”。成事者在于“做對”這個檔位。做事的好壞存在三個檔位，“做對”→“沒做錯”→“做錯”。但大部分人并不知道存在這樣的成功“刻度表”，大部分人是把“沒做錯”當成了成功的標準，把“沒做錯”當成工作、生活和學(xué)習(xí)的標配。

互聯(lián)網(wǎng)時代最殘忍的現(xiàn)實是，每個行業(yè)只有前幾名的品牌可以存活，其它品牌都要死掉。

比如蘋果發(fā)布新款手機，全世界所有消費者都能與現(xiàn)場觀眾同時看到發(fā)布會內(nèi)容，全世界消費者也幾乎同時可以購買蘋果新產(chǎn)品。蘋果手機是和全球所有品牌手機在競爭。

“沒做錯”在工業(yè)時代是沒有關(guān)系的，因為那時的企業(yè)競爭和人才競爭是區(qū)域的、局部的、緩和的。企業(yè)和個人不需要和世界大牌競爭，很多品牌都可以在不同的區(qū)域、不同的國家生存。工業(yè)社會時代，消費習(xí)慣是購買身邊的產(chǎn)品。比如江蘇人購買熊貓彩電，四川人購買長虹彩電，廣東人購買TCL。過去，面對KPI，抱著“只要完成就可以”的心態(tài)。員工工作是以完成KPI為目標，而不關(guān)心為什么要做這件事，做事的根本目的被放在了一邊。做事的目標就是完成任務(wù)，即“沒做錯”，沒有習(xí)慣去追求“做對”，甚至都不知道有“做對”這個刻度。

如果用這個“成功刻度表”來審視2018年萊紳通靈所走過的彎路，問題就出在：雖然有了王室品牌的新定位，但是作為卻不匹配，顯然沒有把事“做對”。將品牌升級為王室珠寶，不是換個LOGO就是王室珠寶了，而是要顧客在接觸品牌的每個點上都能感受到一脈相承的“王室品位”。

2019年，沈東軍帶領(lǐng)核心高管們一起參加領(lǐng)教工坊“二營四會”特訓(xùn)營后，導(dǎo)入“GSA”戰(zhàn)略目標管理工具，提出了與王室品牌匹配的公司級戰(zhàn)略抓手，“以王室品位為基點的渠道優(yōu)化與拓展”，明確提出“搶占北京、上海制高點”的行動策略。

（圖片說明： 2017年 ， 通靈珠寶正式升級為Leysen萊紳通靈 ）

萊紳通靈供應(yīng)鏈管理部負責(zé)人提出，公司要擴大克拉鉆的銷售，管理層自己也要深入一線調(diào)研進行策劃。作為供應(yīng)鏈管理部門，如果把自己的工作僅僅定位在為公司、為門店被動服務(wù)，他屬于“沒做錯”。但根據(jù)自身能力積極推進和策劃公司新的銷售增長點，這樣的行為就是在向“做對”邁進。當一位伙伴的思考和行動都在趨向于“做對”時，他的格局就提高了。當一個公司，所有人的思考和行動都在趨向于“做對”時，這家公司的格局就提高了。當然也可以反過來，格局高的人，他們會在工作中力爭“做對”，而不是止步于“不做錯”。“做對”的人往往會成為公司和部門的引領(lǐng)者。

勇氣之外，得有策略力

2019年4月的時候，萊紳通靈蘇州戰(zhàn)區(qū)負責(zé)人焦慮地反饋，其門店對面的卡地亞和蒂凡尼都開了，分流了很多生意，怎么辦才好呢?

曾幾何時卡地亞、蒂凡尼這些奢侈品珠寶品牌是傳說中的存在，是影視劇中的故事，現(xiàn)在他們不遠萬里來到中國，來到國人身邊。過去它是很多消費者頂禮膜拜的偶像，今天卻是來搶飯碗的。當年白求恩不遠萬里來到中國，是來救中國人的，而今天的外國品牌不是來救我們，而是來搶我們孩子的學(xué)費錢，是來搶我們房子的按揭貸款錢，搶我們退休工資的。

當聽到一線員工焦慮的呼喚，沈東軍說，不知道別的管理人員和專業(yè)人員的心情是什么樣?但他的內(nèi)心是澎湃的，今天的管理人員，就相當于過去的將軍和戰(zhàn)士。作為管理人員必須去戰(zhàn)斗，必須幫助一線銷售人員打贏戰(zhàn)爭。保護員工、打贏戰(zhàn)爭是每一個軍官和士兵的使命。

要贏，除了要有勇氣外，必須要有策略力。策略力就是根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，根據(jù)公司的優(yōu)劣勢制定局部戰(zhàn)區(qū)計劃和行動的能力。

策略力是公司對管理和專業(yè)人員的基本要求，是公司的價值觀，也是萊紳通靈用人基本標準。策略力就是解決問題、消滅問題的能力。所以，萊紳通靈對應(yīng)聘人員加大了策略力考察，對試用期管理人員著重進行解決問題、消滅問題的考察和考核，也對所有現(xiàn)有管理人員和專業(yè)人員進行策略力考核評估。將繼續(xù)對“小白兔”和“大白兔”進行清理，騰出崗位讓有策略力的員工加入公司。緊接著，萊紳通靈將全國運營中心負責(zé)人和區(qū)域負責(zé)人崗位更名為“增長官”和“戰(zhàn)區(qū)負責(zé)人”，他們的使命就是銷售的增長，業(yè)績不增長，就要被競爭對手消滅。

要增長，不是靠打雞血、不是靠喊口號，是靠實實在在的策略力，實實在在的行動計劃。管理人員沒有策略力，工作就沒有方向，績效就沒有辦法達成，員工收入就沒有辦法提升。

萊紳通靈對管理人員策略力的要求提高，是自2018年開始公司變革的進一步深化。前期的變革，萊紳通靈淘汰了一批在能力上、文化上明顯不合格的員工。

但是市場競爭在加劇，市場對品牌的要求在提高，我們的變革必須進一步深化。市場要打勝仗，光有勤奮和努力是不夠的，必須對業(yè)績結(jié)果進行考核，對沒有策略力的管理人員進行調(diào)整。

策略力是專業(yè)、智商、情商、眼界、格局等各方面的綜合體現(xiàn)。策略力不僅是對中高層管理者的要求，也是對所有管理人員和所有專業(yè)員工的要求。所有員工都需要提升策略力，即解決問題的能力。如何才能提升策略力呢?沈東軍指出，其一，員工必須認真學(xué)習(xí)專業(yè)知識。其二，認真學(xué)習(xí)公司企業(yè)文化中的心智模式。這些心智模式可以提升員工認知能力，可以提供解決實際工作問題的新視角，對工作大有幫助。其三，向公司內(nèi)外的標桿、榜樣學(xué)習(xí)。其四，是自我批判和自我革新。時代在變，消費者需求在變，一切都在變，每個人都要反省，自己如何才能跟得上時代的步伐，如何才能經(jīng)營好自己這個“微企業(yè)”，如何為企業(yè)，為顧客創(chuàng)造價值。

增長是生存之本，繪制切實可行的增長路徑就是我們策略力的體現(xiàn)。

策略力，要求我們不僅有領(lǐng)導(dǎo)力、管理力，更需要我們有經(jīng)營力。如果品牌不能為顧客消滅問題，那么就將被對手消滅。員工的價值來自消滅工作中問題的能力，不能消滅問題，你將被消滅。這是市場競爭的殘酷之處。

環(huán)境 是 決定企業(yè)未來的變量

任何企業(yè)的成長都離不開環(huán)境因素。美國能誕生蘋果、谷歌、亞馬遜等那么多優(yōu)秀企業(yè)，和美國國家的政策、美國整體的創(chuàng)新精神分不開。日本60、70年代誕生了索尼、佳能、松下、豐田等世界級企業(yè)，和日本這個國家當時整體崛起不無關(guān)系。

“移動互聯(lián)網(wǎng)和消費升級、國家政策的開放，中國也在不斷誕生世界級的企業(yè)，例如華為、騰訊、茅臺、格力等那么多世界級優(yōu)秀企業(yè)，與其說他們經(jīng)營的好，不如說是他們把握了時代趨勢。沈東軍表示，環(huán)境也是決定企業(yè)未來的變量。環(huán)境包括兩個：一是“國運”，國家是否處在上升期，40、50年代的美國傳統(tǒng)企業(yè)、60、70年代的日本的、80、90年代的韓國，當下消費升級中的中國，都是誕生世界級企業(yè)的大好時機。二是行業(yè)，一個國家處在的上升期，也許就是當時某個行業(yè)的下行周期。如現(xiàn)在的房地產(chǎn)、傳統(tǒng)媒體等行業(yè)，它們都是今天所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)。”沈東軍表示。

比如一對雙胞胎，有著同樣的智力和經(jīng)歷，畢業(yè)后分別進入騰訊和一家傳統(tǒng)媒體，騰訊是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一集團軍代表，“用戶為本，科技向善”，微信已經(jīng)是國民級的社交媒體，成為世界上少數(shù)幾個可以跟Facebook較勁的對手。傳統(tǒng)媒體則不得不面臨衰敗的尷尬處境，影響力大不如前。你說，這對雙胞胎哪一位工作會更開心?答案應(yīng)該是在騰訊的那一位。

行業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的經(jīng)營理念對員工的影響是深刻的，必將影響員工長遠的發(fā)展，企業(yè)的文化甚至?xí)绊憜T工的人格，“衰敗”氣氛下的傳統(tǒng)媒體是打造不出微信這種產(chǎn)品的，因為它已經(jīng)很難培養(yǎng)出“創(chuàng)新型人格”的員工。

萊紳通靈如果沒有長期推廣比利時鉆石，就不可能有機會收購比利時百年王室珠寶品牌;萊紳通靈如果沒有長期堅持差異化戰(zhàn)略，就不會有今天的市場地位。而這些在當時都要付出很多犧牲，也曾被同行看不懂、甚至嘲諷。作為個體，大部分人只是關(guān)注一個企業(yè)的福利和自己的個人職業(yè)發(fā)展，很少系統(tǒng)地思考外部的宏觀環(huán)境、大環(huán)境、小環(huán)境、微觀環(huán)境對自己的影響。宏觀環(huán)境就是國家是否處在上升期;大環(huán)境是行業(yè)是否有未來;小環(huán)境是企業(yè)是否符合消費者需求這個趨勢;微環(huán)境是這個企業(yè)的內(nèi)部文化是否健康。

一個人在一個企業(yè)服務(wù)，除了薪金收入外，更大的收獲還在于是否能因這個企業(yè)而得到專業(yè)的提升和素質(zhì)的提高，這是企業(yè)為員工持續(xù)成長賦能。這種“賦能力”也只有優(yōu)秀企業(yè)才能做到和愿意去做。

收入是“變”，能力和知識是那“不變”。為什么優(yōu)秀企業(yè)的員工在人才市場更搶手?這是因為優(yōu)秀的企業(yè)會給員工品牌價值和賦能。員工一旦進入差的企業(yè)，這些品牌和賦能也就很快消失，或許得到了形而下，卻漸漸失去了形而上。

2020年，萊紳通靈繼續(xù)進行組織變革，完成從金字塔型組織向平臺型組織建設(shè)的轉(zhuǎn)型，由控制型組織向激勵型組織轉(zhuǎn)型，鼓勵員工創(chuàng)造價值。在公司各層級、各部門逐步推進合伙人制度，利益共享、責(zé)任共擔(dān)，制定了“通過客戶經(jīng)營打造年薪超過30萬的門店合伙人”的策略目標抓手。

成功的企業(yè)表面上是戰(zhàn)勝了競爭對手，實際是抓住了時代趨勢;而失敗者，看似敗給對手，其實是敗給了趨勢。很多傳統(tǒng)企業(yè)倒閉，它們不是敗給了競爭對手，而是敗給了移動互聯(lián)這個趨勢?，F(xiàn)在不斷有珠寶公司走向沒落，他們不是敗給競爭對手，而是敗給消費升級這個大趨勢。

如今阿里巴巴的成功，是順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢;當年海爾的成功，是順應(yīng)了消費者對產(chǎn)品品質(zhì)要求提升的趨勢;當年房地產(chǎn)企業(yè)的成功，是抓住了國家城市化進程的大趨勢。

面對趨勢洪流，任何抱怨都是廉價和蒼白無力的，任何企業(yè)和個人最明智的做法就是順應(yīng)趨勢、變革求勝。

萊紳通靈進行品牌升級，以“王室品位”為戰(zhàn)略，就是要抓住中國市場消費升級這個千載難逢的時代大趨勢。因為嗅到市場變化，感受到“王室品位”的影響力，很多加盟商爭相加盟萊紳通靈。

當品牌的戰(zhàn)略是“王室品位”時，必然會需要更多符合這個定位的員工和管理人員;當創(chuàng)建“賦能型組織”時，必然會淘汰過去那些不能賦能、不愿意賦能、效率低下的員工。這不是誰和誰過不去，這是時代的要求，是趨勢的選擇。

企業(yè)不做變革，必將成為下一個“泰坦尼克號”。

來源：http://www.cb.com.cn/index/show/gd/cv/cv135990461496/p/s.html